課程內容可分為以下子題：
1.
方案設計與管理之邏輯模式。
2.
方案評估與成效評量。
3.
承上，輔以來自智總的實務執行經驗說明。
4.
分組討論報告及講師回饋。
方案管理的邏輯模式在學理上不難理解，但我認為在目前地方政府業務承辦的困難點在於：(1)撰寫計畫時必須突破舊有的模式與框架（不能只是照著以前的計畫內容改一改，也不能被既有的補助標準框死）、(2)要有一定程度的邏輯思考與歸納能力（才有可能抓到邏輯模式的精髓並加以活用）、(3)必須要有可參考的資料或數據（即使有想法還不夠，還要找得到可信的個案需求評估數據或過去實際執行的資料）、(4)必須要有動態評估的概念與執行力（才來得及在執行過程掌握次年修正的方向）。
如果組織內部原本就已經長時間貫徹這些概念，那麼這堂基礎課程就得要再延伸進入更實務的實作撰寫與評析階段，但到了這個階段，更適合的進行方式就不是集中到一處上課，而是由組織邀請講師以顧問身份進入組織現場，透過大約3次左右的顧問會議協助組織修正年度計畫內容：
1.
第一次先檢視目前的年度計畫內容，並由顧問回饋可能要再修正或釐清的細節、以及應再蒐集的參考資料與執行經驗。
2.
第二次（可能是一個月後）再針對蒐集到的資料與修正計畫進行檢視與評析，形成修正建議。如果可以，可安排同儕回饋與經驗分享。
3.
第三次（可能是一兩週後）針對最終計畫修正結果，提供評析與回饋，同樣可以安排同儕回饋，甚至是邀請外部專家或內部行政長官進行檢視與回饋。
我們這一組（主題為職管輪派不分區機制）討論的重心比較偏向(2)邏輯思考與歸納能力，因為當事人（某地方政府業務承辦）在資源中心與外督先前的協助下，已具備(1)、(4)的條件，比較需要克服的是(3)要再蒐集更精確的數據才能從更客觀的基礎進行分區與不分區的利弊比較。
雖然並非討論年度計畫的設計細節，與原本課程設計期待目標有點距離，但我想理性邏輯思考與歸納也是很重要的一環，這關乎於「能否持續自我評估某個執行策略（不分區）能否準確呼應原先想要解決的問題（同一單位內同仁間缺乏同儕支持與分工合作的模式）」，因此計畫設計者與執行者都應時常練習。
最後，講師也指出諸多策略的可行性以「在內部工作會議中直接討論與溝通」是最為可行也最為直接的選項；這一點若再與該地方政府輔導共識會議的觀察綜合來看，「缺乏直接且有效能的人員管理」確實是該單位一個失落的環節，再深一層來看，在該組織文化脈絡中（不論是上對下或下對上）也都存在有太多迂迴的互動模式與非理性的顧慮，造成組織部分失能或效率不彰。
當我們輔導共識會議討論的過程聚焦於特定人員時，或許也可適時跳脫出來檢視管理者或長官的角色功能與管理模式，雖然我們身為外人或許無從介入或建議，但一個生態系統的形成，可能不是只有其中一個點造成的，每一個組成成員都是形塑組織文化的因素之一，也都負有一定的責任。或許每一個組成成員都要有所變化，才能逐漸促成團體改變，只是由誰開始產生變化比較容易（是改變別人？還是改變自己？），值得深思。
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