課程/會議名稱：多元化交流座談：職業重建督導議題咖啡館
主辦單位：北基宜花金馬區職重資源中心
心得（300字內）：
一、活動形式
北基宜花區這次共邀請五位桌長、採「世界咖啡館」形式來蒐集北區職重督導們的意見觀點，所有與會者打散分組，每個時段都會分配到其中一桌、每桌各有一指定主題要討論，每一個時段開始時，桌長要先摘要上一時段的重點內容，讓新的一組與會者延伸討論下去：
第一組「如何成為一位稱職的督導？」，桌長：高-高市社工師公會理事長/蔡和蓁。
第二組「專業督導的角色與功能為何？」，桌長：北-臨床心理師/張吏頡。
第三組「您認為良好的督導品質為何？」，桌長：中-本中心/曾中斌。
第四組「由現行督導經驗，對於督導模式的建議為何？」，桌長：南-雲嘉南區/傅馨瑩。
第五組「督導如何自我成長？」，桌長：桃-新竹喜憨兒/葉美君。
每一時段40分鐘，中間換桌時間是5分鐘。
40分鐘當中，桌長要先暖場認識彼此5分鐘，議題討論25-30分鐘，最後約5-10分鐘進行意見紀錄與整理。
二、關於督導品質的討論結果
1.從結果論來說，受督者的服務結果/績效能部份反映出受督者接受督導後的行動/行為(督導結果)，而「督導結果」又可以從督導關係(良好的關係才有良好的成長)、督導目標(受督者的成長或改變是有方向的)、督導內容(受督者的成長是有階段或有層次的)等面向，概括反映出督導的品質。
2.另外兩個從結果論延伸出來的指標，第一個是透過詢問受督者對督導的回饋，來判斷督導的品質。不過，目前還缺乏安全的回饋機制，又或者因為先天的權力不對等的關係，導致督導難以從受督者口中直接了解自己督導的品質如何。第二個則是去了解受督者接受督導後的成長情形，也就是去蒐集受督者的受益程度。
3.並非每一種職重服務都有明確可判斷的服務結果/績效，以職評為例，有人提到職評報告似乎是唯一的服務結果，而最終的報告寫得好就能間接推論督導品質佳(但我認為要判斷一份報告的「好壞」不太容易，且這個觀點也忽略了過程中引導討論的重要性)。再以職管為例，職管服務的首要目標雖然是穩定就業，但仍有超過一半的職管服務對象不會走到這個結果，那麼對於這些個案的職管服務，我認為也就不適合使用穩定就業績效來推斷督導品質(同理，不能用個案是否穩定就業來推斷職管服務表現、也不能反映職管員接受督導後的行為/行動的好壞)。
4.兼職外督很快就提出過程論的觀點，亦即督導結果不完全能夠由督導掌控，機構因素和受督者因素都會影響受督者能否順利依照督導建議行動，也就是會影響督導品質表現。因此，督導過程中的工作同盟關係是第一個被提出來反映督導過程的品質指標。
5.督導目標達成情形、督導選用何種策略(技術層面)來達成，這些也都可以被歸類在過程中的品質指標，而「督導契約」的概念在此被提出來作為其中一種比較有結構的呈現品質的方式(至少優於目前的、僅能零碎呈現的督導會議摘要紀錄)，形式上有點類似大型基金會或機構中的人事考核機制(年初會了解員工的發展需求與目標，年底時再來檢視達成情形)。
6.另一個比較抽象的品質指標是「價值的傳遞」：督導能否將專業服務或機構本身的核心價值/理念(如專業倫理、維護案主權益、以人為本...等)傳遞給受督者，讓受督者能夠逐漸認同何謂「好的職業重建服務」。
7.連帶討論到的是品質指標的多元性與彈性：有人主張適用於內督的品質指標並不完全適用於外督，有人提醒各支計畫的工作重點不盡相同，也不能用其中一種服務的督導品質標準來類推到其他幾種服務。
8.最後有人提到督導品質指標(包含檢視的方式如督導契約)應回到承辦機構參考或督導本身自我檢視。督導契約的執行與檢視確實對於督導和受督者雙方都會有所助益，但一旦淪為評鑑資料或地方政府要求事項，就會增加很多書面作業、甚至會扭曲原本的用意/使用方式。由於不同承辦機構對於督導的期待可能也不一樣，不論是內督或外督，聘用督導的權力與責信應回歸承辦機構本身，而不是由外部力量來干涉。因此與會者認為，地方政府確實應該在意承辦機構是否有妥善參考督導品質指標來決定聘用督導的人選，但地方政府行政檢視或評鑑的重點應該針對「承辦機構如何參考運用督導品質指標」而不是「督導品質指標表現如何」。
9.大致歸納起來，機構內督和兼職外督的觀點和經驗頗為不同，機構內督又會受到母機構內部支持與培力的資源多寡而有不同的觀點。感覺機構本身如果是有系統、有資源在培力人才的話，一些像是品質、責信、成長方面的議題因為已經有既定的作法和機制在運作，比較不會是他們關注的重點(不論受督者因素如何影響，服務結果和案主權益都還是概括為內督的責任之一)；相形之下，兼職外督方面對於責信、品質方面的觀點就比較曖昧，但同時他們也面臨權責不明和資源不足的挑戰，即使有心想要投入，也會受到機構行政權力未積極介入、經費有限等因素限制而難以貫徹執行。從這個角度來說，幸好本次活動定調在「蒐集多元觀點＆意見交流」，否則要建立這群督導對品質指標或督導角色功能的「共識」是非常有挑戰性的。
三、其他心得
1.我發現對於「督導契約」方面，督導們似乎還蠻陌生的，而少數一兩個兼職外督對於這個工具也因為陌生而表現出防衛的心態，但我自己在看了高屏澎東區的主題成果報告後，認為「督導契約」(也可說是「個別化督導計畫」)是很結構化且很能有效控管督導過程(服務輸送)和督導結果(服務結果)的工具，使用上唯一的前提就是：雙方（至少督導方）想要嚴謹一點把督導工作內容做好。實施概念上並不難，但也要回歸助人的出發點--我們希望自己的服務是對服務使用者有助益的、是有計畫性的、是可以被控管的。
2.北區的督導人數之多，令人印象深刻：這次有26位內外部督導在與會名單上，而參加一整天活動者大約22、23位，我覺得北區能夠同時集結這麼多督導很不簡單(據說是一通一通電話拜託來的)，但看起來常在跑中區的外督好像也通通都在名單裡面，這也反映出一種人力市場的限制：若要以自由工作者/行動督導身份專門從事兼職外督，除非有人釋出機會，否則以全國的需求量來說，可能也就只能餵得飽現在這樣的人數，構成了進入市場的門檻。另一個門檻在於，目前地方政府或評鑑委員對外督的高期待(輕言更換)也會造成新手督導的試誤空間越來越少，這也會造成外聘督導的人力供給出現斷層。
3.當市場小、供給趨近飽和、進入高門檻、承辦單位與外督之間責信歸屬不明確使市場機制無法發生作用等條件下，我想外督市場仍然會被目前的少數人寡佔，督導品質自然就很難被篩選或被要求，而持續釋出機會的單位通常不太好接手(合作順利或績效良好的受督單位通常不會自主提出更換外督的需求，外督也不一定有動機放手)，內外因素影響下，距離都會區越遠的縣市(通常不像都會區的縣市那麼要求行政考核與品質)/承辦單位(通常不易找到單位願意承接職重方案)，似乎越容易形成惡性循環。
4.承上，兼職外督對於「很容易被檢討或被提出要換掉外督」一事頗有抱怨。當受督者服務績效/行為表現不佳時，評鑑委員或訪視委員往往第一個就會質疑督導是誰、督導有做什麼努力，然而如前面提到的(他們認為不應該只檢討外督)，很多時候也會因為受督者個人議題、機構未負起管理責信或未提供行政支持等因素影響，造成受督者的表現不如預期。
5.與會者都是督導歷練相當夠的一線督導，我自己在引導討論時頗有壓力，好在跟這些督導們沒有直接的利害關係，比較可以放掉主觀框架來聽取眾人的觀點。
撰寫者：中斌
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