一、對實地輔導（訪視）會議的重視
1.雲嘉南區職重資源中心將相當大的工作重心放在訪視會議上，從書面資料的準備可略知一二：受訪單位提供業務簡報投影片（近似於評鑑程度），資源中心加入系統資料分析與個案一覽表（也類似評鑑程度，由職重專員針對行政執行數據及個案服務報表進行歸納整理，並就分析結果提出待釐清的疑問與待改善的建議事項），並將這些資料打包（大約30～40頁，約相當於我們的聯繫會議手冊份量）寄給訪視委員與主任/副主任參考。
2.訪視時不特別準備主題提案（除非單位有預先提出），主要針對業務簡報與系統數據分析結果進行問答。但中心的分析內容並未事先提供受訪單位參考（又或者受訪單位也不見得有能力解讀與回應）。
3.訪視後，中心會追蹤決議事項的執行進度或改善情形，但雲嘉南區表示效果有限，受訪單位經常表示「已改善」或「已無問題」就帶過去了（這個現象早期也曾發生在轄區職管與職評單位，似乎中心越強調訪視與追蹤改善情形，受訪單位越容易發展出表面上的回應與防衛機制）。
4.整體看來該訪視模式複製了地方政府的行政巡輔或評鑑形式，呈現一種行政控管的、督考的、上對下的權力關係，雖說這本來就是分署或地方政府的立場，且資源中心亦可扮演資料分析的輔助角色，但若不同步採行其他輔導策略（本次交流並未針對其他策略深入了解），恐怕會讓中心與第一線的輔導關係難以對等、或不易轉換角色提供「輔導」。
5.我的意思是，分署或地方政府承辦人員本就該落實行政控管與督考的角色，這樣一來專業督導或資源中心才能落實專業輔導的角色，但若行政管理被外包給資源中心，而中心又未能發展出其他替代策略或角色的話，則中心終將只是行政督考的延伸，而非專業輔導的補充機制。
6.關於如何在輔導的前、中、後階段彈性運用「訪視會議」這個策略，詳見【105年中彰投區職重資源中心同仁共識營紀錄p.2圖一】。
二、主任、副主任與輔導委員的角色
1.從訪視資料的系統數據分析歸納可看出，中心成員其實很想要影響或改變受訪單位的行為，但其採用的訪視模式卻經常期待借助主任、副主任或輔導委員的詢問與建議來影響受訪單位。因此這些「大人們」在訪視過程所扮演的角色就格外重要，他們被期待事前好好消化訪視資料並在現場配合資源中心演出（提問或給建議），若「大人們」的配合度不夠，也可感受到中心成員的失望。
2.主任的風格相當程度地影響了中心的運作，例如重視資料的分析與預先掌握全盤狀況，逐漸使中心重視會議資料整理和系統數據分析。這個趨勢似乎在五區是一致的，雖然各家主任對資源中心事務的參與程度與對職重業務輔導積極介入的自我期許不一，但都相當仰賴中心成員進行現況分析與歸納。
3.但從夥伴的分享中，會讓我對這種工作模式浮現一種「讓一切照劇本走」的想像，我不知道這種工作模式是否跟該中心成員從事幕僚工作（例如分署業務承辦人）的經驗有關，但或許以訪視會議為主要的輔導策略，就是像雲嘉南區一樣將「訪視會議」的操作技術發揮到極致，「大人們」只要配合演出即可（大人們的演技不一定是首要考量，劇本寫得好才是最重要的）。
三、內部人員管理與培養
1.如果中心本身角色定位重視的是幕僚工作（數據整理、現況分析），影響與改變受訪單位的力道委由主任/副主任、輔導委員甚或行政業務承辦人員執行的話，那麼中心成員本身恐怕也跟其分署業務承辦人員一樣「並不需要這個學歷」，重點在於數據分析的技術與對業務的深入了解，而不是個案工作、輔導技巧或督導知能。
2.從這個角度，我比較能理解該中心並未如高屏澎東區或我們這樣重視內部人員培養的議題。
3.話說回來，即使是幕僚工作，也還是有訓練需求的，「資料整理分析」方面，譬如數據分析技巧、資訊系統操作邏輯、基本統計概念；「業務現況分析」方面，譬如對各項職重業務還是要有基本的認識與接觸經驗，對於陌生的業務，也要有能力持續蒐集相關資訊或到現場觀察等。
4.承上，對於想要成為專業督導、輔導人員或助人工作者的人員來說，所需要培養的知能與職涯發展路徑卻是另一個面向。我覺得以現況看來，雲嘉南區的工作經驗主要還是在養成行政督考、數據分析、幕僚工作面向上。是說這樣累積下去也是一種專業就是。
|
沒有留言:
張貼留言
注意：只有此網誌的成員可以留言。